一、人力资源管理机制构想
　　人力资源管理机制是一整套系列的机制。它包括：人才评价机制、企业用人机制、人才的合理配置机制、人才的开发和培养机制四个方面。
　　（一）人才评价机制
　　1.“企业聘人，要的是人的什么？”即制定一个什么样的“识才”标准的问题。
　　对企业来讲，一个富有效率的适合知识经济时代要求的人力资源管理机制，其用人的核心是人才的“行为质量”。我们知道，行为质量是由人员对行为所持的“态度”以及相关的“知识”和技能的匹配程度所决定的。而我国企业长期以来对人才的“行为质量”缺乏切合实际的考察评估，仅仅依据“个人档案”的一面之辞，盲目地依据“某某文凭”的纸面说辞对人才进行辨别与使用，更有甚者，有的企业衡量人，选拔人不看才能，只靠关系。这样，希望与失望的差距是显而易见的，而缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反，国外专家普遍认为，一个好的人力资源管理机制衡量人、选拔人不靠所谓的裙带关系，而凭真才实学，这样选中的人才能对自己的事情承担责任，并且每个人都知道自己的责任和别人的责任。摩托罗拉、朗讯、西门子等世界著名企业，均把人才做为最宝贵的资源，为了充分利用这一资源，在衡量人、选拔人方面，它们均坚持“非凡才智、敬业精神”的用人标准，这是非常值得我国企业借鉴的。

　2.制定一种公开、公正、公平的人才考评制度
　　从古代的科举制度到现代的人才评价制度，评价人的权利始终掌握在领导者手中，少数人评价多数人，评价方式陈旧单一，人治色彩浓厚，以致“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”的民谣长时间在社会上广为流传，严重挫伤了人才的进取心。建立一套客观的、社会认可的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度，并且把评价结果与员工的升降、培训，待遇、奖惩等紧密地挂起钩来，对于促进人才的奋发进取大有裨益。在这一点上，海尔集团堪称中国企业的楷模。
　　（二）企业用人机制
　　在人力资源管理模式中，“使用人”是其中最为核心的一环，是人力资源管理机制的关键。在实际运作中，一个企业只有“识才”标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用”。
　　大受欢迎的“美的”电器，创办时集资仅此5000余元，28年后，拥有固定资产23亿元，产品风行世界各地。为何一家小小的乡镇企业，能够发展成为全国最大的500家工业企业之一？我们可以从“美的”领导人在用人方面略窥一二。以人为本，全盘皆活，“美的”电器总经理何享健深悟用人之道，他说“宁愿放弃100万利润生意，不放弃一个有能力的人才”。“美的”人才是来自五湖四海的科研单位、大专院校及社会的精英，其中，既有身怀绝技的模具人才，也有全国著名的空调专家，还不乏从国外学成归来的博士。当年曾与何享健共闯天下，后来均担任“美的”一定领导职务的23位元老，曾被何享健请到办公室聚在一起开茶话会，何直陈“现代企业不是绿林山寨，结义兄弟都有一把交

椅，谁没本事就得下来”。后来，这些元老，有的继续担任领导职务，有的被安排去当仓库保管员和清洁工。当然，“美的”并没有亏待这些为企业作出贡献的人，他们待遇从优，并将享受即即将建立的“美的创业基金”。何享健的现代“杯酒释兵权”令所有“美的”人才大为震动，干部能上不能下的传统习俗被彻底打破，建立起一套竞争、激励、约束机制三位一体的人才管理模式。从竞争机制来看，一年一聘，用人主要看能力和贡献大小，而且每年按5％以内的幅度在公司范围内裁员，真正体现了能者上，平者让，庸者下的用人原则；
　　虽然说中国许多企业在用人方面已经有了质的飞跃，但仍有些企业在选用人才方面存在许多误区。从目前选拔人才的情况看，选拔人才往往是“学而优则仕”，一方面只看学历，不看学力；只重知识，不重能力。另一方面，重专才，轻通才；重书面成绩，轻实践能力。在某专业有名望的更容易被选拔到更高层次的领导岗位，但领导工作的对象不仅是物，而且包括了人与人，人与物的组合与协调。殊不知在某方面有专长的人并不一定具备领导管理的才能。走向领导岗位的专业人员，如果不具备从决策执行者到决策者，从“自己做”为主，到激发“他人做”为主，从自我内向调节到系统调节，从处理事物为主到处理人际关系为主，从个人成就观到集体成就观，从多向性思维到综合性思维，这些多方面才能与素质的转变，是不宜选拔的。才能是多方面、多层次的，“授任必求其当”。著名科学家爱因斯坦当初饮誉全球，深孚众望，却因为自己不具备管理国家的能力而力辞以色列首任总统之职，这是十分明智的。

（三）人才的合理配置机制
　　受市场价值规律和供求规律的支配，人力资源的流动性会越来越复杂，若忽视或完全依赖市场机制的调节，必然会造成人力资源配置的滞后性和盲目性，为确保人力资源流动的有序性，高效性，必须力U强对人力资源流动的控制，合理配置人力资源。
　　任用多层次人才，避免大材小用，以免造成人工成本的浪费。现在企业招聘员工有一种不好的倾向，即条件统统“大专以上”，似乎不论什么职业都是学历越高越好。人力资源管理得好的企业，其职位说明应非常清楚，中专生能做到的，绝不用大专生，大专生能胜任的岗位，绝不聘本科生，各层次人才构成一个梯队，每个人都有自己的发展空间。这样的企业，不仅让每个人都能实现自己的价值，觉得自己是企业不可少的，有归宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的虚无浪费，节省了人工成本。
　　（四）人力资源的开发和培训
　　面临21世纪的竞争和挑战，我国确立的可持续发展战略，从根本上来说应当是科教兴国，确立以人力资源的开发为中心的发展战略。对于企业间的竞争，也就是人力资源的竞争。但是，人，作为一种资源，不但具有实际的，更有潜在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影响，人的潜能常常未能很好地层现出来，人的潜在能力向实际能力的转化就是人力资源的开发培训过程。企业能否在激烈的竞争中取得主动，将最终决定于企业人力资源开发培养和利用的程度，

人力资源的开发和培养主要包括以下两个方面：

　1.人才的培训
　　有计划地开展对职工和管理人员的培训是人力资源管理的一项重要工作。人才培训是知识经济最重要的基本建设，正因为如此，世界经济的龙头——美国，它就很舍得在人员培训方面进行投资。每年在培训上花费300亿美元，这个数额占去工资待遇的5％。目前，约有1200家美国公司包括麦当劳，肯德基在内，均拥有自己的管理学院。摩托罗拉公司则建有自己的大学，每年在教育上投资高达1.2亿美元，每隔一段时间就有其他大学的校长、院长、系主任和教授来这里讲学。企业培训还应当把参加正规学校的理论文化培训与在职的敬业培训，管理能力培训，自我开发意识培训结合起来进行；应当树立日常管理就是培训的观念。如果企业内部培训力量不足，也可以像美国一样，引进“外力”向大学的管理学院“订餐”，通过共同编制培训课程，即使受训人员掌握管理的基础理论与专业知识，又可以针对企业现存的实际问题进行探讨。目前，已有不少企业在这方面迈出了可喜的步伐，如青岛海尔、海信公司，它们除办好自己的培训中心外，还与国内著名大学在企业共办博士后流动站；海尔投资海洋大学共办海尔商学院：“双星”集团投资于青岛大学设立了双星鞋业学院，共同培养企业所需人才。
　　目前，许多企业在呼吁要培养企业员工和管理人才的同时，似乎忽略了另一个重要的问题，即人力资源的开发，是否还应该包括企业的领导者呢？北新建材集团的董事长宋志平先生一语道破玄机：“作为企业的领导人一定要是个不断学习的带头人”。作为面向2l世纪的中国企业领导者，在知识日新月异，更新换代异常频繁的今天，以前学习的知识是远远不够的，如果不认真的再学习，就只能“以其昏昏，使人昭昭”，将企业陷入泥潭。而要想获得信息，要进行辩证思考，在大形势出现问题时，使企业能摆脱危机，化险为夷，都需要有一个有知识，有头脑的领导者，而一个领导者要想具备这些能力唯有不断学习，不断充电。所以说，企业人力资源开发的第一个问题首先就是要开发企业的第一把手。
　　2.激励机制
　　人力资源开发中的激励总的问题实际上就是调动员工积极性的问题。马斯洛的需求理论其实质也就是激励理论，因为只有了解了人的需要才能选择最佳的激励方式。
　　利益驱动，是一种最古老，最基础的激励方式，它包括金钱奖励和物质奖励两种。在由温饱向小康过渡的阶段，利益驱动仍然不失为激励人才向上的重要手段。目前，以收入论英雄的观点仍十分普遍，有道是“重赏之下必有勇夫”也就是这个意思。近年来，不少企业实行经营者年新制带来的巨变，也足以说明这一点。当然；优越的报酬是重要的激励因素，但也必须坚持报酬与贡献相匹配的原则，否则会削弱甚至失去其激励作用。需要特别指出的是企业对员工的激励不只限于物质激励，还有精神上的激励。
　　二、人力资源管理存在的问题及对策
　　（一）人力资源管理存在的问题
　　近几年，我国企业的人事管理改革从落实自主权开始，在吸引人、激励人、开发人等方面较传统的人事管理有了明显的改善，但尚有许多不足，存在不少问题，表现在：
　　（1）在人

员的选拔与配置方面。选拔上，大多数国有企业领导人仍由行政机关委任。配置上，盲目升级，既增加了人工成本，又造成了人才的浪费。
　　（2）在人员培训方面。仍不够重视，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训仅限于一种短期行为。