根据galen gruman的strategic hr integration 编译

快速变化的顾客需求、迅猛发展的技术变革、锐不可挡的全球经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都是非常短暂的，只有持续构筑人力资源竞争力企业才能基业长青！这标志着战略人力资源管理时代的到来，但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？

答案是——证明人力资源政策以及人力资源解决方案给企业创造的价值！引进一套先进、科学的战略人力资源管理解决方案，可以帮助企业提升核心的组织能力，协助企业有效地落实和执行战略，最终保障企业战略目标的实现，从而体现人力资源管理为企业所创造的价值。

有头脑的首席信息官可以通过将不同的人力资源系统进行适当整合，而使得公司获得意想不到的收益机会。

缺乏连贯性、非战略的人力资源应用软件管理，员工绩效管理，员工工作安排，员工培训管理，所有这些环节都可以为首席信息官提供一些为公司带来新的收益的机会。分析家称，如果将这些应用软件整合到一个闭环系统中，可以为企业带来与进行“人力资本”管理或者供应链管理相等价的丰厚收益。除此之外，首席信息官还可以通过战略地应用人力资源系统帮助公司获取更好的业绩。

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。它有四个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

人力资源的战略化能力如何形成？仅仅依靠现在的人力资源应用软件就可以将人力资源部门的员工从繁琐的日常程序化工作中解放出来吗？

生物技术行业的invitrogen公司的才能管理执行官桑德拉.李在讨论这个问题时说道，“即便你没有对这些系统加以整合，今天你公司的业务也会不受影响的继续运行。但是如果你一直没有为长期运营开始做这方面的准备，那么在几年后你就一定会面临公司业绩的滑坡。”

过去为人力资源管理设计的it技术往往只注重于业务操作系统方面，比如薪水发放、人事档案管理等，很少会有首席信息官的参与，但是分析家和顾问称，战略人力资源应用软件在提升企业业绩方面具备很大的潜力，尤其是在未来的十年将可能面临那些50、60年代出生的那批员工退休，出现劳动力和知识短缺的情况。如果这个状况真的发生了，那么企业的成功就势必要依靠充分发挥员工能力和激发他们的潜能。行业分析家补充说，sarbanes-oxley法案已经引发一些公司去从整体的角度审视他们先前所进行的人力资源管理，尤其是compliance-oriented培训，而且这些也可以帮助企业认识到对更加成熟的战略人力资源管理的需要。

idc公司的人力资源和员工服务项目经理利萨.罗万称，在首席信息官的帮助下，人力资源部门现在已经完全可以处理一些公司的战略层面问题，比如绩效管理，有关员工培训和公司接班人的计划工作，等等。这是因为人力资源信息系统已经承担了原先人力资源部门员工所要做的员工档案记录、薪水发放、绩优管理等这些方面的工作。利萨.罗万说，“人力资源信息系统已经为人力资源部门减轻了许多的日常管理的负担”，这使得人力资源管理人员可以从繁琐的程序化的日常工作中解放出来，进而投入到公司的战略事务和研究当中去。首席信息官应该支持和领导这些有帮助性的工作，而不是继续过去的策略，让人力资源部门的员工自己处理这些琐碎的工作，因为一个战略的人力资源信息化投入可以极大的帮助整个公司提高整体绩效。

今天，各式各样的、通常被开发者称之为“人力资本管理应用软件”的战略人力资源应用软件通常只是被孤立的应用在一个部门当中，而且很少会有首席信息官的参与。babson 学院的商务教授拉里.凯罗正在编著一本关于管理控制系统的书籍，他称，“很多人置身于一大堆的单一程序当中，却从来不站在公司整体的角度去看待整个系统。”

将各个部分加以拼凑

目前，企业中的人力资源软件基本都是分散地发挥各自的功能，比如人事档案管理系统，工资管理系统，办公管理系统等。如果将这些系统的一部分程序，或者全部程序加以整合，就可以更加有效的利用这些人力资源应用软件。举个例子来说，使用一个整合的人力资本管理系统，公司可以通过跟踪记录新员工在招聘到公司以后的工作绩效来评定公司的招聘策略，或者系统地、自动地基于“软目标”（比如有效的领导等）采取相应的激励和约束机制。

要完成这些工作只有一个途径，那就是进行各个部分的整合。在accenture公司中负责劳动力转换的管理合伙人汤姆.克兰克称，将人力资源技术和各个流程点联系起来之后，因为这个巨大的突破而产生的机会就会变得十分明显。他说，“这真的是第一次，你可以想象在员工方面发生的巨大变化，这种变化就像时间对于市场的影响一样。”

一个类似于这样的技术和流程整合的模型是供应链管理，它也是将各个分散的、但是相互影响的行为联系起来。以ibm为例，他们正在依照供应链管理模型进行内部战略人力资源工具的整合，他们利用一个约有6000个技术功能的数据库形成的分类技术分别进行招聘管理、调度管理和员工发展管理。ibm的知识官富兰克.帕斯克称，通过创造这个他们自己的专利分类技术，ibm确信所有的管理工具和管理人员都可以在同一个战略框架和公司设想下开展工作。在ibm负责全球员工最优化运营的副总裁丹.福诺称，这使得公司清楚地了解哪些技术是他们在咨询项目或者制造车间中所需要的，然后公司的招聘补充系统就开始工作进而寻找这些技术，同时公司的内部计划工具也开始作相应的工作。帕斯克称，这也会使经理人员认识到技术空缺，从而使他们能够关注员工的发展、培训、激励和晋升以配合这种技术需要。

整合的另外一个功效是降低无效循环。举个例子，管理咨询公司bersin %26 associates的主席，也是创建者的乔希.波森称，符号技术已经将公司内部电子学习系统和订单管理联系了起来，这样可以防止中间商在公司完成某种产品生产前进行订购。

整合的挑战

这个统一的过程听起来像一个普通的整合项目，尽管它确实就是这样的。但是它的前景并不像其他整合项目那么引起员工的惊慌。accenture公司的克兰克补充道，“这个项目的投资远远小于erp项目。具有代表性的，人力资本管理应用软件并没有很多界面，也没有严格的项目鉴定和操作风险，同时也没有erp项目中所涉及到的那么多的管理人员的参与。”该项目的工作也比进行可操作的人力资源信息系统（它的复杂性类似于erp项目）的开发轻松许多。

同时，ibm的福诺称，“你需要建立或者购买那些可以将其他部分联系起来的应用软件。”克兰克称，没有方法可以得知一个应用程序是否是具有连接性，但是首席执行官可以调查开发者先前在连通性方面的产品和想法，也可以寻找建立一个核心数据构架，这样也不用担心结构问题了。他说，因为大多数人力资本管理应用软件开发商都是提供“那些主要为了提供线性功能的筒仓式应用软件”，信息化或许应该建立在系统整合者构想出的连通方法之上。幸运的是，人力资本管理系统市场的部分不成熟为企业提供了一个有利条件，idc的利萨称，“大多数开发者都会为客户所选择的数据模型提供支持”，而不仅仅是为他们自己开发的模型提供支持服务。

克兰克说，目前还没有开发者设计出世界级的端对端的、基于整个人力资源管理的功能，即便是peoplesoft和siebel系统也只是在他们的erp系统中提供人力资本管理的服务。同时，克兰克建议企业都能够在每一个环节使用适应自己的级别中最好的应用程序，并培养出整合能力。另外一些分析家也提出了同样的观点。amr research公司中的调研主管朱蒂.斯韦尼称，“erp参与者并没有能够为完成企业系统的闭环做出很大的贡献，但是他们也没有偏离我们所希望的方向很远。”

erp功能的缺陷也在另一个方面解释了这样一个问题，即，为什么目前人力资源市场仍旧存在那么多专注于某一方面或某几个方面的应用软件开发商。然而，一些开发商已经看到了整合的市场需求和与之而来的机会。波森和克兰克说，知识管理开发商已经抢先一步，尤其是plateau systems，saba和 sumtotal。绩效管理开发商successfactors也已经朝着整合方向进行发展。尽管如此，波森还是警告说，大体上，这些公司还没有资源和能力可以发展出一整套有质量的应用软件。

尽管如此，对于一些公司而言，一套并未达到最佳标准的应用软件也许比直接进行内部整合还要更加有效。