江苏省盐城市射阳二中是苏北地区的一所民办学校。几年来，该校以创建特色学校和省四星级学校为目标，以教科研为依托，以领导班子和教师队伍建设为重点，以发掘人的潜能、弘扬人的主体精神、促进人的个性和谐发展为宗旨，锻造了一支适用肯干、相对稳定的师资队伍，提高了教育教学质量和学校的社会美誉度。

　　学习型组织——智慧共享合作创新的基地

　　忽视教育科研与教师的培养提升，是当前不少民办学校存在的问题。究其原因，有管理者认为，民办学校教师的流动性大，培训完成了人走掉也是白花成本，得不偿失。

　　对此，射阳二中董事长、校长王伟东的看法正好相反。他认为，培训提高和队伍稳定，是一种“正相关”的关系。有些民办学校教师队伍不稳定，正是因为学校忽视教育科研，老师们得不到培训和提高，大家没有职业成就感，才造成优良师资的流失。

　　王伟东说，我们的教育追求是“让教师成功，让学生成才，让家长放心，让社会满意”。只有成就教师，才能稳定队伍，提高教育教学质量，从而实现让学生成才、家长放心、社会满意的目标。而“让教师成功”不能仅仅是一句口号，我们的做法就是以教科研为依托，把学校建成“学习型组织、竞争型集体、互助型团队、创新型基地”，为教师成功打造一个专业引领和智慧共享的平台。

　　射阳二中建设学习型组织，从每一个学科教研组抓起，坚持“以教研锻炼人，以科研提高人”。各学科组每周开展一次教研活动，每周进行多次集体备课，实行资源共享，共同提高。积极开展课题研究，注重以人为本，始终把有利于学生的健康发展、有利于学生与社会的自然融合作为课题研究的前提。要求所有教师每人至少参与一项科研课题的研究，目前全校有《探索股份制学校师生和谐关系构建》、《中学生课外作业的调控》等国家级、省级课题7个，市级课题5个。在学习型组织的平台之上，很多老师的业务素质得到提升，成果频出。学校每年都有200多篇论文发表，100多人次在全国和省市论文大赛、教育教学大赛中获奖。2006年，学校被评为“盐城市教育科研先进集体”。

　　学习型组织的建立和成熟，有赖于教师之间的良性竞争、团结互助和勇于创新。因此，射阳二中在教师队伍建设上，坚持“一手抓引进，一手抓培训”，造就一支能吃苦、肯钻研、敢争先、善创新的教师队伍。

　　——强化师德教育，培养“敬业型”教师。学校宣布多项“禁令”，规范教师的教育行为。经常组织教师学习《中小学教师职业道德规范》，开展“教师个人形象设计”活动，设立“教师风采展示室”，对教师进行自律、自励教育；举行各项征文竞赛等活动，激发教师的爱校热情。

　　——落实继续教育，优化人才结构。通过“领导垂范、榜样激励、制度规范”等办法，树立终身学习的观念，开展以骨干教师培训、计算机培训、英语培训和学历提高培训为主要内容的教师继续教育，提高创新能力和实践能力，从而实现教师队伍学历结构、人才结构和能力结构的全面优化。

　　——实施“青蓝工程”，缩短成长周期。为使青年教师尽快成长起来，学校给走上工作岗位不久的新教师每人配备了一名教学经验丰富的“师傅”，在思想上、业务上、作风上进行传、帮、带。签订师徒结对合同，明确要求和责任，并且在考核上师徒实行同奖同罚。学校根据青年教师知识新、思想活的特点，在政治上关心他们进步，工作上大胆地给他们压担子、让他们挑大梁，大大缩短了他们从知识到能力转化的过渡期，使他们在工作上都能较快地独当一面。

　　首席教师制——业务尖子的第二起跑线

　　民办学校如何把好教师引进来、留得住，让业务尖子始终保持旺盛的进取心和责任感，确定他们成名之后的“第二起跑线”，这是值得民办学校管理者认真思考的问题。

　　射阳二中从2002年开始实行首席教师制，首席教师由校学术专业委员会评审产生。第一批评出首席教师8名，涉及语文、数学、英语、物理、化学、生物、政治、历史等8大学科。

　　首席教师是教师集体中的业务尖子，他们懂理论，有经验，是学科领头雁。学校提高了首席教师的工资待遇，同时也对他们在学科建设、培养青年教师、促进科研教学水平提高方面提出了具体的要求。首席教师的一项重要职责是培养年轻教师，每个首席教师都有帮扶青年教师的具体任务，对年轻教师进行传、帮、带。青年教师的教学实绩考核与首席教师的考核挂钩。

　　——授课示范。由首席教师按照新的课程理论和学科课程标准，认真上好每一节课，为其他教师提供可资借鉴的范例。首席教师的课堂是全程开放的，以便年轻教师在鲜活的实际课堂教学过程中不断提升自身的能力。

　　——评课探讨。根据新课标要求，引导和启发所有教师深入反思自己的教学行为，提出问题、解决问题，并提供适合于当时教学场景的可供选择的授课方式。在评课活动中，通过与其他教师对课堂教学问题的探讨，使授课教师得到既知道如何直接改进自己的教学行为，又学会如何反思自己教学行为的双重收获。

　　——总结引导。首席教师具有较高的理论水平和丰富的实践经验，善于在思考中总结利弊得失，并提升到一定的理论高度，写成文章，表达思想，传播经验，提供范例。

　　——课题引领。首席教师将课改中的问题提炼为研究课题，进行专项改革研究，以解决校本教研中的困惑。所有首席教师都是课题研究的主持人，承担着从校级到国家级若干课题的研究工作。

　　王伟东说，我们设立首席教师的初衷，是想通过这一制度，在科研、教学和培养新人方面，让这些学科“掌门人”有效地发挥辐射作用，推动学科建设，培养优秀教师群体，全面提高教学质量。从目前的实践看，这些目的基本达到了。客观上，这一制度也确实起到了让部分业务尖子开展深入反思、克服职业倦怠、增强荣誉感和责任心的作用。

　　学校副校长印众庆这样说道：“证书抱回了一摞，薪水提高了很多，职称上了高级，职务到了副校，但心里越来越虚——我的一桶水还有多少？我还凭什么教书？什么是我们眼里的成功？有没有想过，在我这么多年教书生涯中给学生留下了多少精彩？有多少能刻骨铭心？”基于这种思考，担任首席教师后，他着力从提升施教水平和加强学科管理两个方面开展工作，带领学科组成员固定时间、固定地点开展集体备课活动，制订出具体的备课内容和切实可行的教学步骤，使数学学科迅速成为学校的一个强势学科。政治学科首席教师、教研组长陆江春先后主持和参与了市级立项课题1个、省级立项课题3个、国家级立项课题4个。她还以一片爱心和一颗慧心，抓好学校心理咨询室工作，创办了《心理简报》，开设了心理网站“心灵驿站”，引起了校内外多方关注。

　　多元化、发展性评价——关注教师的动态成长

　　教学质量的提高和学校的发展，依靠一个强有力的教师团队，需要的是这个团队的整体成功。管理者要做的，是如何让每个人都成为金子，让每块金子都有机会发光。

　　王伟东说，每个教师的成长和受教育背景不同，个人的秉性和才干也各不相同。但我们尊重每位教师的发展需求，通过改革完善人力资源使用、培训和管理措施，通过“目标激励、制度规范、情感凝聚、评价引导”，为每一个人提供成长空间，让优秀人才进得来、留得住、能成功，也让“混日子”的人没市场、无实惠、难容身。

　　量身定做职业规划。每一个教师都要制订自己的阶段性成长目标和整体的职业规划，学校根据规划，对照《教师教育教学管理量化考核方案》，对规划目标达成情况进行考评，计入教师个人考核档案。教师职称晋级、先进评定、有关福利待遇都与方案的考核结果挂钩，并且方案面前人人平等，上到校长，下到教师，同一标准考核，结果透明公开，接受全员监督。这个考评方案的实施，可以真实地反映每一位教师的动态成长过程。

　　知人善任，用人所长。李树明毕业于南京师大地理专业，8年前，学校熟悉电脑的教师还不多，学校充分发挥其电脑专长，让他负责学校智能管理工作。很快，学校的学籍管理、教学考评等都实现了无纸化办公。同时，李树明在业务上也成为能手，获得全市教学竞赛一等奖，成为业务水平高而又学有专长的人才。面对其他单位的高薪诱惑，他说“射阳二中选择了我，培育了我，重用了我”，最终不为所动。

　　实现评价主体多元化。将领导评价、教师评价、学生评价、家长评价有机结合起来，重视教学过程评价和结果评价，重视评价结果与用人岗位、岗位津贴的联系，把能力强、实绩好的教师放到重要岗位工作，对出现严重质量问题的人和事能够对照制度进行责任追究。

　　射阳二中通过合理的评价方式，为教师打造了一个施展才华的舞台，建立了明确的工作、价值、利益导向机制，形成了完整、多元、互动的管理体系，有效地引导广大教师为教育信念工作，而非仅仅为工资待遇“打工”。职业的成就感和尊严感，让这个团队更加稳定，更加具有向心力。（邵颖华　马行提）

　　《中国教育报》2007年11月30日第8版